New Work: Chancen aktiv angehen

Immense Veränderungen prägen derzeit die Arbeitswelt. Professorin Heike Bruch erklärt im Interview mit DEKRA solutions, warum gerade jetzt Unternehmen New Work auf der Schnellspur adaptieren können und dass es auf Mut zum Neuanfang ankommt.

Es gilt, die Arbeitskultur zu entwickeln. Foto: Shutterstock - alphaspirit.it

Unternehmen sollten die Führungs- und Zusammenarbeitskultur gezielt entwickeln und aktiv eine moderne Arbeitsweise stärken. Foto: Shutterstock – alphaspirit.it

Frau Professor Bruch, hat die ­sogenannte New Work durch die Pandemie einen zusätzlichen Schub bekommen?
Die Ergebnisse unserer aktuellen Studien zeigen einen starken Sprung in der neuen Arbeitswelt. Die Corona-Beschränkungen haben zu signifikant mehr Arbeit im Homeoffice, virtueller Teamarbeit und mehr Einsatz von digitalen Technologien geführt. Andere Aspekte moderner Arbeitsformen wie beispielsweise eine stärkere Selbstbestimmtheit oder Arbeit in fluiden Teams haben sich dagegen nicht verändert. Dies ist bezeichnend, denn bezogen auf die Entwicklung einer New-Work-Kultur bestehen aktuell noch enorme Chancen.

Für viele Unternehmen war die neue Arbeitsgestaltung organisatorisch ein Kraftakt. Aber sind dadurch auch Veränderungen in der Arbeitskultur eingetreten?
Unser „New Work & Culture Check“ zeigt, dass sich die Arbeitsformen zwar geändert haben, die Unternehmenskultur hingegen kaum weiterentwickelt wurde. Teamstrukturen haben sich leicht flexibilisiert, und auch agile Methoden werden vereinzelt mehr genutzt. Allerdings haben sich wesentliche Erfolgsfaktoren von New Work bisher noch zu wenig verändert: Vertrauenskultur, moderne Führung und Selbstkompetenzen, die Mitarbeiter benötigen, um in flexiblen und durch die Krise ausgelösten Strukturen zu arbeiten.

Im Zusammenhang mit den akut entstandenen neuen Arbeits­formen ist oft die Rede von „the new normal“. Wird diese flexibilisierte Arbeitswelt zum normalen Zustand oder stellen Sie jetzt schon eine Sehnsucht nach den alten Mustern fest?
Für viele Unternehmen sind die Corona­-bedingten Veränderungen eine immense Chance, New Work auf der Schnellspur zu adaptieren. Und genau diese Chance sollten Unternehmen nun aktiv angehen, die Führungs- und Zusammenarbeitskultur gezielt entwickeln und aktiv eine moderne Arbeitsweise stärken. Für diese Transformation ist vor allem das Commitment des Top-Managements notwendig.

Wie können Unternehmen den Wirkungsbeschleuniger positiv und nachhaltig für sich nutzen?
Zunächst muss für die Dringlichkeit einer Kulturentwicklung ein Bewusstsein geschaffen werden. Dafür braucht es nicht nur eine eindeutige Positionierung des Top-Managements, sondern auch ein Zukunftsbild für den Neustart, an dem sich Mitarbeitende orientieren können. Erst wenn das Warum von allen verstanden ist und klare Prioritäten gesetzt werden, ziehen alle an einem Strang.

Wie sollten Führungskräfte aktuell und generell agieren, wenn sie ihr Unternehmen nachhaltig in Richtung New Work aufstellen wollen?
Damit kein Führungsvakuum entsteht, sollte moderne Führung bewusst durch Empowering und aktive Leader­ship-Skill-Entwicklung gestärkt werden. Mit einer deutlichen Kommunikation von handlungsleitenden New-Work-Spiel­regeln werden Unsicherheiten aufgefangen. Kombiniert mit Resilienztrainings können Führungskräfte ihre Mitarbeiter somit vor Erschöpfung schützen und gesunde Hochleistung ermöglichen. Diese ist neben der bewussten Weiterentwicklung der Unternehmens-DNA notwendig, um erfolgreich in die neue Arbeitswelt aufzubrechen und nachhaltig eine New-Work-Kultur zu etablieren.

Welche Lerneffekte hat die Arbeitswelt in den vergangenen Monaten während der Pandemie erfahren?
Viele Unternehmen und Arbeitnehmer, die unsicher waren, ob mobiles und flexibles Arbeiten funktionieren kann, wurden positiv überrascht und haben nun persönliche Erfahrungen gesammelt. In vielen Unternehmen gab es eine enorme Agilität in der Krise: Mitarbeitende haben pragmatisch, schnell und kooperativ Probleme angepackt – es herrschte eine besonders positive Energie. Unter Druck wurde möglich, was zuvor undenkbar gewesen wäre. In sechs Monaten wurde mehr Wandel umgesetzt als vorher in drei Jahren. Was man daraus lernen kann? Mut, Geschwindigkeit und Vertrauen in Menschen und ihr Engagement für eine gemeinsame Zukunft.

 

Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen. Foto: IFPM

Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen. Foto: IFPM

Zur Person

Prof. Dr. Heike Bruch ist Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen und leitet dort das Institut für Führung und Personalmanagement. Sie ist im Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), berät Top-Führungskräfte in ganz Europa zu Leadership und kulturellem Wandel und gründete im Jahr 2006 die energy factory St. Gallen. Heike Bruch gehört zu den 100 erfolgreichsten Frauen der Schweiz. Für ihre Arbeit wurde sie mehrmals als führende Wissenschaftlerin in der Personalforschung im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen „Energie & Dynamik“, „Leadership Transformation“, „Speed“ sowie „New Leadership & Work“.

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