„Teamarbeit wird oft unterschätzt“

DR. SUSAN L. KOEN ist CEO und Gründerin von RoundTheClock Resources, einem Partner von DEKRA Insight. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Portland, Maine/USA. Foto: Dr. Susan L. Koen

Was sind die häufigsten Risiken bei Betriebs­abläufen, die von Routine geprägt sind?

Koen: Wenn Menschen immer wieder die gleichen Tätigkeiten ausführen, kann es vorkommen, dass sie Veränderungen und damit einhergehende Gefahren nicht erkennen. Ohne es zu merken, führen sie die Tätigkeiten unbewusst und automatisch aus. In solchen Situationen wird unser „Fast Brain“ aktiv – ein vorbewusstes Gehirnareal, mit dem wir gar nicht denken können. Denken können wir nur mit dem zerebralen „Slow Brain“, so genannt wegen der langsameren Aktivierung dieses Gehirnareals. Das bedeutet, dass wir Routinearbeiten häufig aus-führen, ohne darüber nachzudenken.

Warum sind exakt festgelegte Arbeitsabläufe wichtig, wenn es um gefährliche Arbeiten geht?

Koen: Den ersten Hinweis auf eine Unbeständigkeit oder Anfälligkeit der menschlichen Leistungsfähigkeit gab es bereits 1935. Piloten hatten von einem Flugzeugtyp zu einem komplexeren gewechselt. Sie haben sich dabei so sehr auf den technischen Schnickschnack des neuen Flugzeugs konzentriert, dass sie wichtige Abläufe schlicht vergaßen und es zu einer Reihe von Flugzeugabstürzen kam. Bei Boeing entwickelte man daraufhin eine Checkliste für Piloten. Aber eine Checkliste allein kann Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit in der Luftfahrt nicht sicherstellen. Wichtig ist, dass die Piloten erkennen, dass sie fehlbar sind. Es ist das Bekenntnis, nicht aus dem Gedächtnis zu agieren, da die menschliche Erinnerung nicht verlässlich ist. Am allerwichtigsten ist es, ein System zu haben, bei dem zwei Personen die Checkliste zusammen durcharbeiten und dann alle kritischen Punkte dieser Liste ein weiteres Mal gegenprüfen.

Reichen Checklisten und Gegenproben aus?

Koen: Bezüglich unserer Arbeitsplätze sind Checklisten nur einer von 19 Aspekten, die an die Funktionsweise des menschlichen Gehirns angepasst werden müssen. Darüber hinaus gibt es die organisatorische Ebene, die Ebene der Arbeitsteams und die persönliche Ebene. Auf der organisatorischen Ebene spielen Führungsstil und Unternehmenskultur wichtige Rollen dabei, menschliches Versagen zu verhindern. Der Führungsstil und die Unternehmenskultur geben den Ton an, wecken Erwartungen und beeinflussen direkt die persönliche Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Arbeitsanleitungen müssen auf das Gehirn ausgerichtet sein. Dabei ist das visuelle System des Menschen zu berücksichtigen und wie es Informationen am effektivsten aufnehmen und verarbeiten kann. Außerdem: Teamarbeit wird in Unternehmen oft unterschätzt. Diese Ebene kann jedoch als Bindeglied zwischen der organisatorischen und der persönlichen Ebene fungieren. Erfolgreiche Teams arbeiten gut zusammen und unterstützen einander – wie im Beispiel des Piloten und seines Kopiloten.

Wie sollten Arbeitsanleitungen aussehen?

Koen: Arbeitsanleitungen sollten immer aus der Sicht desjenigen erstellt werden, der den Job ausführen wird. Optimal ist, wenn die Mitarbeiter an der Erstellung selbst mitwirken oder sie komplett verfassen. Eine große Rolle spielt auch die Präsentation. Die Unterteilung in verschiedene Abschnitte und das Layout sind wichtig. Grafische Darstellungen und Bilder unterstützen ebenfalls die Verständlichkeit. Sind Arbeitsanleitungen optisch nicht ansprechend gestaltet, verarbeitet das menschliche Auge die Information auf der gedruckten Seite oder dem Display gar nicht erst weiter.

Ihre Untersuchungen haben gezeigt, dass wir Dinge eher mit unserem Gehirn als mit unseren Augen sehen …

Koen: Unser Gehirn bestimmt, was wir sehen und wo wir hinschauen. Bei einem Experiment haben wir untersucht, wie wir unsere Umgebung optisch abscannen. In einer Öl-Raffinerie musste eine Probe in der Alkylierungsanlage entnommen und analysiert werden. In dem Briefing wurde auf die spezifischen Gefahren bei der Probenahme hingewiesen und auch erklärt, worauf sich die Arbeiter während ihrer Tätigkeit konzentrieren sollten. Das Gehirn wurde in dem Briefing konditioniert, auf ganz bestimmte Punkte zu achten. Es blendet folglich andere Aspekte aus, was zu einem mangelnden Situationsbewusstsein führt. Wir müssen dieses Gefährdungspotenzial besser verstehen und mehr gehirnorientierte Briefings einführen.

Oft werden Menschen durch ihre Arbeit krank, ohne es selbst zu bemerken. Wie lässt sich das verhindern?

Koen: Wenn wir nicht genügend Tiefschlafphasen haben, kann sich das Gehirn weder erholen noch vollständig „auftanken“. Als Folge ist die Signalübertragung der Synapsen gestört, das Gehirn funktioniert nicht mehr einwandfrei. Es ist wichtig, den Menschen die Anzeichen und Symptome einer Erschöpfung aufzuzeigen. Nur wenn sie die Alarmzeichen erkennen und beachten, kann verhindert werden, dass der Prozess voranschreitet und in totaler Erschöpfung endet. Wenn wir unter einer leichten Form der Erschöpfung leiden, hilft kurzfristig die Einnahme von Glukose. Die Energiezufuhr durch frisches Obst ist hier ein gutes und probates Mittel, jedoch nur für den Moment. Zucker ist kein Ersatz für tiefen und erholsamen Schlaf.

Müssen wir beim Führungsstil vielleicht auch umdenken?

Koen: In einigen Führungsetagen hat man verstanden, dass Unternehmen mehr tun müssen, um die Mitarbeiter effektiv zu führen. Leider wissen viele Menschen immer noch nicht, wie sehr der Führungsstil die Leistungsfähigkeit beeinflusst. Wenn beide Seiten über das gleiche Wissen verfügen, können sie sich abstimmen und aufeinander einstellen, um das gemeinsame Ziel, eine verlässliche Leistungsfähigkeit des Menschen, zu erreichen. Ich habe miterlebt, wie sich Unternehmen ändern und nachhaltige Verbesserungen bei der Sicherheit und Zuverlässigkeit erzielen. Daher weiß ich, dass es möglich ist.