Eine Frage der Haltung

Effizient, crossfunktional, innovativ – die Arbeitswelt ist von einer Dynamik geprägt, die etablierte Unternehmen in Zugzwang bringt, sich der Agilität von Start-ups anzupassen. Entscheidend ist dabei die Unternehmenskultur.

In erfolgreichen Unternehmen herrschen oft agile Arbeitsmodelle. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

In erfolgreichen Unternehmen herrschen oft agile Arbeitsmodelle. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

Das Silicon Valley gilt als Synonym für die Technologiebranche. In diesem Gründer-Biotop in der Bucht von San Francisco gedeihen Start-ups in einem atemberaubenden Tempo und Big Player wie Google, Facebook & Co bauen ihre marktbeherrschenden Stellungen immer weiter aus. Was macht diese Firmen so erfolgreich? Was macht sie so schnell?

Das US-Unternehmen Evelozcity hat knapp ein Jahr nach der Gründung Investoren aus den USA, Deutschland und China davon überzeugen können, eine Milliarde US-Dollar für die Entwicklung von Elektroautos bereitzustellen, die schon 2021 auf der Straße fahren sollen. Dazu beigetragen hat sicher, dass die Führungsriege bei Evelozcity aus erfahrenen Automobilmanagern besteht: Stefan Krause, Ex-Finanzchef unter anderem bei BMW, Karl-Thomas Neumann, ehemals CEO bei Opel, sowie Ulrich Kranz, ehemaliger Entwickler bei BMW. Krause sagt, Evelozcity eifere Apple nach: „Wir glauben, dass die Ingenieur- und Designfähigkeiten die Kernfähigkeiten sein werden, nicht die der Fertigung.“ Dafür würden Partner in China oder anderswo gesucht.

Doch zur Erfolgsformel des Epigonen von Apple, Facebook & Co gehört mehr, als in Fernost produzieren zu lassen: Es ist eine agile Firmenkultur, die keine oder nur wenige Hierarchien kennt. Eine Kultur, der Silo-Denken in Einzel­büros fremd ist und die bei Fehlern nicht vorrangig nach Schuldigen sucht. „Tatsächlich ist die Bereitschaft, Fehler als Chance zu begreifen, einer von vielen Gründen für den Erfolg der Valley-­Gründungen“, sagt Professorin Dr. Antje ­Helpup von der Ostfalia Hochschule in Wolfsburg. Sie hat jüngst ein gutes Dutzend von Firmen an der Westküste der USA besucht und bringt die Erfolgsformel auf einen Nenner: „Die Unternehmen leben dort agile Arbeits­modelle. Die müssen das nicht lernen, das ist dort natürlich gewachsen!

Dr. Antje Helpup, Professorin an der Ostfalia Hochschule,Wolfsburg. Foto: Roman BrodelDr. Antje Helpup, Professorin an der Ostfalia Hochschule,Wolfsburg. Foto: Roman Brodel

Dr. Antje Helpup, Professorin an der Ostfalia Hochschule,Wolfsburg. Foto: Roman Brodel

„Agilität wird von Führungskräften vorgelebt, in kleinen Unternehmen sind agile Vorbilder einfacher und authentischer zu kommunizieren“, sagt Dr. Antje Helpup.

 

 

Transparente Kommunikation

So wie beim Start-up Chanje. Die Company konstruiert E-Transporter für die letzte Meile der Kurier- und Paketdienste und lässt die Fahrzeuge auch in China produzieren. „Stellen Sie sich eine Arbeitskultur vor, die wie eine Familie ist, in der sich die Menschen intensiv umeinander kümmern. Menschen als sich entwickelnde Wesen, die wachsen und sich erweitern wollen“, so beschreibt der ehemalige Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group (BCG) und heutige Chanje-Präsident Ian Gardner den Spirit seines Unternehmens. „Eine weitere Voraussetzung, um überhaupt agil arbeiten zu können“, sagt dazu die Betriebswirtin Helpup, die auch dieses Unternehmen in Los Angeles besucht hat. „Es müssen offene, respekt- und vertrauensvolle Rahmenbedingungen erfüllt sein, damit eine transparente Informations- und Kommunikationskultur entsteht. Diese erlaubt, schnell auf Veränderungen reagieren zu können.“

Agilität als Haltung

Zwar hatten Walter Shewhart und ­William Deming, zwei US-amerikanische Physiker und Pioniere des Qualitäts­managements, mit ihrem Ansatz „Plan, Do, Check, Act“ (PDCA) schon 1939 die Basis für eine systemische Prozesslenkung in Unternehmen gelegt, doch die neue Ära des agilen Arbeitens an der Westküste der USA begann am 13. November 2001. Allerdings in den Bergen von Utah, wo 17 Software­entwickler von der Westküste sich zum Skifahren zurückgezogen hatten und das „Manifest für agile Softwareentwicklung“ formulierten. Genervt von einer mäch­tigen und dokumentationsgetriebenen Softwaretechnik schrieben die Anhänger von Alternativen wie Xtreme Programming und anderen Software-Development-­Instrumenten wie Scrum zwölf Prinzipien der Softwareentwicklung auf.

Bei einem Scrum-Projekt ist das Team stets offen für neue Anforderungen. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

Bei einem Scrum-Projekt ist das Team stets offen für neue Anforderungen. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

Sie wurden die Bibel der agilen Projektentwicklung. Scrum hat sich inzwischen als das beliebteste Modell für agiles Arbeiten – nicht nur in der IT – durchgesetzt, gefolgt von Kanban, einer Weiterentwicklung der bei Toyota in Japan schon in den 1950er-Jahren entwickelten Methode zur Effizienzsteigerung der Produktion. In beiden Methoden spielen Whiteboards oder große Tafeln eine wichtige Rolle: Kärtchen oder Haftnotizen dokumentieren Aufgaben und Projektverlauf in vertikalen Spalten.

Die Scrum-Prinzipien

Der Begriff Scrum heißt übersetzt Gedränge und stammt ursprünglich aus dem Rugby-Sport. Zu Beginn eines agilen Scrum-Projekts sind nicht alle Anforderungen bekannt, das Team ist stets offen für neue. Weitere Prinzipien sind:
• Anders als in klassischen Projekten organisiert sich das Team selbst.
• Ein Product Owner stellt die Aufgabe und delegiert Verantwortung ans Team.
• Ein Scrum Master sorgt für die Einhaltung der Regeln, vermittelt zwischen den Teams und ist Schnittstelle zum Product Owner.
• Kleine gemischte Teams (Fachbereiche/Entwickler) arbeiten gemeinsam an den User Storys (einfach formulierten Anforderungen) und Tasks.
• Teilung des Projekts in kleine Sprints, die iterativ in maximal vier Wochen abgearbeitet und deren Ergebnisse ins Gesamtteam kommuniziert werden (Sprint Reviews).
• Tägliche Stand-up-Meetings (Daily Scrum) für alle von maximal 15 Minuten.
• Jedes Team dokumentiert nur das Nötigste für das Verständnis aller Teilnehmer.
Die Liste ist je nach Bedarf und Aufgabe erweiterbar, doch wird deutlich: Die hohe Flexibilität durch einzelne Sprints und der ausgeprägte, crossfunktionale Teamgedanke ermöglichen einen direkten und kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Um agil arbeiten zu können, muss eine transparente Informations- und Kommunikationskultur gewährleistet sein. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

Um agil arbeiten zu können, muss eine transparente Informations- und Kommunikationskultur gewährleistet sein. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

Konstante Dokumentation bei Kanban

Kanban funktioniert auf den ersten Blick wie Scrum. Am sogenannten Kanban-Board werden die einzelnen Aufgaben (Storys) auf Kärtchen (japanisch: Kanban) dokumentiert. Doch anders als Scrum, bei dem die Sprints eine klare Taktung des Projekts vorgeben, sorgt Kanban für einen konstanten Workflow und soll vor allem verhindern, dass Teams sich in den Aufgaben verlieren. Getreu dem Motto: Keine neue Aufgabe beginnen, bevor eine andere erledigt ist. Daher ist bei Kanban in jedem Arbeitsschritt die Anzahl der nicht abgeschlossenen Teilaufgaben gut sichtbar auf dem Kanban-Board begrenzt. „WIP 3“ in der Spalte Produkttest zum Beispiel heißt dann konsequent: Nur maximal drei offene Aufgaben, „Work in Progress 3“, sind parallel im Testteam erlaubt. Aufgaben werden nicht einfach der nachfolgenden Instanz zur Weiterbearbeitung übergeben (push), sondern werden nach Abschluss der vorherigen Aufgaben von ihr abgeholt (pull). Daher verfügen Kanban-Boards häufig pro Arbeitsschritt über zwei Spalten: „in Arbeit“ und „abgeschlossen“. Was an der Westküste als „agile work“ fest in der DNA erfolgreicher Unternehmen verankert ist, setzt sich in vielen eher traditionell geprägten Betrieben in Deutschland langsam, aber doch stetig durch.

Die Digitalisierung schafft neue Berufsfelder. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

Die Digitalisierung schafft neue Berufsfelder. Grafik: Fabia Matveev/kombinatrotweiss

An einem von Professorin Helpup im Rahmen einer Studie entwickelten „Agilitätscheck“ haben 121 Führungskräfte der deutschen Automobilindustrie und des -handels teilgenommen. Sie bewerteten dabei die jeweils eigenen Unternehmen hinsichtlich der agilitätsrelevanten Merkmale Selbstorganisation, Führung, Transparenz, Unternehmenskultur und Achtsamkeit. Führend sind IT-Unternehmen, Unternehmensberatungen und der Bereich Forschung mit einem Agilitätsgrad von 7,86 auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 10 „sehr agil“ beschreibt. Im Bereich OEMs, Händler und Dienstleister bewerten Mitarbeiter die Agilität in den eigenen Reihen mit 5,32. Die Untersuchungen zeigen auch, dass junge Unternehmen und solche mit weniger als 5.000 Mitarbeitern beim Thema Agilität einen Vorsprung haben. Die Marketing- und Managementexpertin Helpup kennt den Grund: „Eine kleine Jolle ist wendiger als ein großes Containerschiff. Hier gilt, je kleiner ein Unternehmen, desto kürzer die Entscheidungswege und desto geringer die Angst vor Machtverlust.“

 

10 Berufe, die es vor zehn Jahren noch nicht gab

Die Digitalisierung sorgt für neue Berufe und verändert das Anforderungsprofil von etablierten Berufen. Vor allem das Internet und damit verbundene neue Technologien ließen neue Jobprofile entstehen. Ab 1999 verbreitete sich das Internet rasend schnell. 2004 wurde Facebook gegründet, 2005 YouTube, 2006 Twitter und 2010 Instagram – Unternehmen, die neue Berufe entstehen ließen.

1. Big Data Engineer: Fachkraft, welche die Analysetechnik im Umgang mit Unternehmensdaten beherrscht und die tagtäglich produzierten Datenströme sortiert.
2. Blogger: Onliner mit Ich-Perspektive, der beispielsweise zu Themen wie Reisen oder Kochen publiziert, und diese Expertise über Werbung, Marketing-Kooperationen oder eigene Produkte versucht zu monetarisieren.
3. Cloud Architect: Der Planungsverantwortliche aus der IT-Abteilung ist für den Aufbau eines sicheren und anpassbaren Unternehmensnetzwerks verantwortlich.
4. Chief Happiness Officer: Der CHO gestaltet alle Handlungen im Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen positiv, um Mitarbeiter glücklich zu machen und deren Motivation zu steigern.
5. Influencer: In der Prä-Internet-Ära nannte man sie Testimonials. Auf YouTube, Insta­gram oder Twitter sind sie Influencer – Stars, die sich aufgrund ihres Profils für Marketingkooper­a­tionen eignen.
6. IOS- oder Android-Entwickler: Die Einführung von Apples iPhone und Googles Android-Plattform 2007 bewirkte eine Nachfrage nach Fachkräften für die Entwicklung der Software für mobile Endgeräte.
7. YouTuber:  Relevante Video-Inhalte kreieren und auf YouTube mit hohen Follower-Zahlen Werbeeinnahmen generieren. Am ehesten gelingt dies mit Themen wie Musik, Comedy und Spielen.
8. Search Engine Optimization (SEO) Manager: Nicht mit Werbebudget, sondern mit Keyword-Expertise die Such­maschi­nenergebnisse für Online-Inhalte optimieren. Alles mit dem Ziel, möglichst auf der ersten Seite der Ergebnisliste aufzutauchen.
9. Social Media Manager: Der/die Neue im Onlinemarketing kennt die Mechanismen von Facebook, Twitter & Co und generiert mit der Verbreitung von Unternehmens­inhalten Aufmerksamkeit.
10. UX (User Experience) Designer: Der Kundenbetreuer der virtuellen Welt entwickelt nachvollziehbare Benutzeroberflächen und prüft Anwendungen und Systeme auf ihre Benutzerfreundlichkeit.

Drei Fragen an Ashley Hunt

Ashley Hunt ist Senior Project Management-Ausbilderin bei Stormwind Studios in Arizona und Autorin des PMI-ACP Prüfungsleitfadens (Project Management Professional – Agile Certified Practitioner / Exam Study Guide). Zehntausende Projekt­manager in den USA haben ihre Zertifikate für agiles Arbeiten auf dieser Basis erworben.

Ashley Hunt, Senior Project Management-Ausbilderin bei Stormwind Studios in Arizona und Autorin des PMI-ACP Prüfungsleitfadens. Foto: Ashley Hunt

Ashley Hunt, Senior Project Management-Ausbilderin bei Stormwind Studios in Arizona und Autorin des PMI-ACP Prüfungsleitfadens. Foto: Ashley Hunt

Welche Methode ist die bessere? Iteratives agiles Arbeiten oder der lineare Klassiker „Wasserfall“, bei dem von oben nach unten Aufgaben delegiert werden?

Hunt: Beide Methoden haben ihre Vorteile, und wenn Sie als Langzeitprojekt eine Brücke oder einen Wolkenkratzer bauen wollen, dann ist die Wasserfallmethode sicherlich die richtige. Aber wenn Sie nicht genau wissen, was das Ziel in einem Projekt ist oder es nicht vorgeben wollen, wenn Sie flexibel auf Veränderungen reagieren müssen, dann sollten Sie einen agilen Ansatz wählen und dem Team größtmögliche Freiheit für seine Arbeit geben.

Welche Fähigkeiten müssen Mitarbeiter heutzutage mitbringen, um erfolgreich in agilen Strukturen arbeiten zu können?

Hunt: Sie müssen offen sein für Veränderungen und über effektive Kommunikationsfähigkeiten verfügen. Sie müssen im Team arbeiten wollen und dabei unabhängig vorgehen können, ohne dass ein Projektleiter die Arbeit delegiert. Wichtig sind auch Fähigkeiten wie empirisches Lernen und das  Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.

Brauchen wir noch Chefs und was sind ihre Aufgaben?

Hunt: Ja, wir brauchen sie, aber in einem anderen Kontext. Die neue Rolle der Chefin oder des Chefs ist die eines Moderators, eines Coaches. Sie sind ein Puffer zwischen dem Team und den wichtigsten Stakeholdern oder Kunden. Die Rolle ist immer noch die des oberen Managements, aber ihre tägliche Verantwortung wäre darauf ausgerichtet, das Team zu unterstützen und die Ergebnisse des Projekts an das Unternehmen weiterzugeben.

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