Let’s go digital

Die digitale Transformation hat maßgeblichen Einfluss auf die Zukunft von Unternehmen – fünf Schritte führen zum Erfolg.

Wenn Unternehmer verantwortungsvoll planen wollen, müssen sie auf den digitalen Wandel reagieren. Illustration: Daniel Ramirez Perez

Willkommen in der „VUKA“-Welt! Das Akronym aus Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht für eine Folge des rapiden digitalen Wandels, der mit seinen überraschenden Disruptionen bei vielen Menschen Zukunftsängste auslöst. Auf der Suche nach Orientierungshilfen fliegen ihnen dann auch noch Vokabeln wie Scrum, Design-Thinking, Working Out Loud, Effectuation, Social-Collaboration-Software und dergleichen um die Ohren. Alles noch nie gehört? Macht nichts, vertrauen Sie einfach auf Ihren gesunden Menschenverstand. Wenn Sie diesen Artikel gelesen haben, können Sie mitreden.

Es geht um Zukunftsfähigkeit

Den Wandel zu ignorieren, ist keine Lösung. Wenn Unternehmer verantwortungsvoll planen wollen, müssen sie reagieren. Beruflich wie privat steigt die Vernetzungsdichte, und die Logik der Märkte passt sich daran an. Um auch künftig die Kunden zu erreichen oder marktgerechte Produkte zu entwickeln, müssen Unternehmen in Lern- und Entwicklungsprozesse investieren. Die Zeiten, in denen es reichte, ein paar Abläufe zu optimieren, sind vorbei. Diesmal geht es um mehr: Entscheidend wird die Unternehmenskultur sein. Sie kann Beschleuniger oder Barriere für die Zukunftsfähigkeit sein. Am besten geht es Schritt für Schritt. So gelingt die Transformation im Unternehmen:

1. Von der Theorie zur Praxis

Der aktuelle gesellschaftliche Wandel lässt sich am besten anhand eines Modells namens Spiral Dynamics beschreiben. Es basiert auf jahrzehntelangen Forschungen des Entwicklungspsychologen Clare W. Graves. Immer öfter wird dieses Modell menschlicher Entwicklung auch auf Organisationen und Firmen angewandt.

Spiral Dynamics eignet sich hervorragend dazu, die Transformation von hierarchischen und formalen zu flexibleren und vernetzten Strukturen zu erklären. Die zugehörige werteorientierte Herangehensweise ist nachhaltiger, als einfach nur agile Methoden wie Scrum oder Design-Thinking einzuführen. Wenn Sie die bestehenden Wertehaltungen im Unternehmen ergründen wollen, können Sie das gut mit Fragebögen erreichen, die auf Spiral Dynamics beruhen. Eine einfache Internetrecherche bringt Sie schnell ans Ziel. Empfehlenswert sind extra auf Unternehmen zugeschnittene Formen. Die Mitarbeiter sollten sie offen und unvoreingenommen ausfüllen. Hinterher ist klar, wie es um den Willen zum Wandel bestellt ist. Die strategische Weiterentwicklung lässt sich entsprechend anschieben.

2. Unternehmenskultur entscheidet

In schnelllebigen Märkten fühlen sich viele Firmenlenker eher zu kurzfristiger Ergebnisorientierung verpflichtet als zur Nachhaltigkeit. Das verführt zu hastigen Entscheidungen. Selbst wenn der Chef agile Arbeitsmethoden als Lösung erkennt, muss er vor deren Einführung für den geeigneten Rahmen sorgen. Die Mentalität in der Belegschaft zu verändern, braucht Zeit, ebenso die entsprechenden Lernprozesse. Dies gilt für Software genauso wie für Methoden. Nur ein erfolgreicher Umschwung in der Unternehmenskultur entscheidet darüber, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschte Wirkung entfalten können.

Die Mentalität in der Belegschaft zu verändern, braucht Zeit. Illustration: Daniel Ramirez Perez

Die Kulturentwicklung betrifft alle Ebenen der Firma. Darunter fallen auch das Fortbildungsklima im Unternehmen und das Belohnungssystem. Das muss nicht allein das Gehalt sein. Dazu gehören auch Antworten auf die Fragen: Was macht mich zu einem „guten Mitarbeiter“? Wie erhalte ich Wertschätzung durch meine Kollegen? Allein durch die Auseinandersetzung mit der Firmenkultur erreichen Sie einen großen Fortschritt.

3. Neues Denken initiieren

Um den Wechsel vom linearen Top-down-Denken zu agileren New-Work-Strukturen zu vollziehen, eignet sich die Methode des Working Out Loud (WOL). Die Mitarbeiter sollen danach ihre Arbeit für die Kollegen transparenter machen. Das Modell fordert die Bereitschaft, Kompetenz, Fachwissen und die eigene Handlungsweise mit einer Gruppe von vier bis fünf Kollegen, der Peergroup, zu teilen. Im gegenseitigen Austausch über Ziele und Arbeitsweise entstehen wertvolle Lerneffekte für alle Mitglieder der Gruppe.

Ursprünglich ist das WOL-Programm auf zwölf Wochen ausgerichtet. In dieser Zeit soll sich eine neue Lernkultur entwickeln. Auch die gegenseitige Wertschätzung soll sich durch die intensive Zusammenarbeit steigern. WOL macht es einfacher, die eigene Arbeit sichtbar zu machen und das eigene Wissen mit anderen zu teilen. Das fördert Selbstvertrauen und Teamgeist gleichermaßen. Ein Vorteil der Methode liegt darin, dass sie New Work praktisch erlebbar macht und so weiteren Entwicklungen den Weg ebnen kann. Sie integriert dabei Elemente wie eine dezentrale Führung, spontanen Wissensaustausch und ein gemeinsames zielorientiertes Denken.

4. Leitbild und Budget

Für Unternehmen ist es hilfreich, sich an starken Vorbildern zu orientieren. Illustration: Daniel Ramirez Perez

Sehr hilfreich für den Wandel sind Vorbilder, seien es andere Unternehmen, eine Abteilung oder einzelne Mitarbeiter, die als Multiplikatoren fungieren. Identifizieren Sie die prägenden Personen in Ihrer Organisation. Dies sind oftmals Führungskräfte, müssen es aber nicht zwangsläufig sein. Wer besitzt viel Einfluss? Nach wem richten sich Ihre Mitarbeiter? Zu wem schauen sie auf? Wenn Sie diese Multiplikatoren für Ihr Vorhaben gewinnen können, stellt das einen der stärksten Hebel für die Fortentwicklung dar. Die Vorbilder sollten Sie zuerst einbinden. Sie leben den Wandel vor. Sehr gute Unterstützer kommen oft auch aus den Generationen X bis Z, da sie bereits in globalen Netzwerken groß geworden sind und neue Arbeitsformen in der Ausbildung oder im Studium erlebt haben. Der Wandel ist durch Bottom-up-Initiativen oft wirkungsvoller als die Durchsetzung im üblichen Top-down-Verfahren.

Planen Sie zudem Budget und Zeit für die Belegschaft ein, damit sie sich mit Fortbildungen auf die neuen Herausforderungen einstellen kann. Im Web finden sich Plattformen wie Masterplan.com oder Sunlight.is, die sich auf Lernstoff für das digitale Zeitalter spezialisiert haben. Für Chefs mag es interessant sein, dort zu stöbern, doch statt Vorgaben zu machen, wäre es zielführender, jedem Mitarbeiter ein Budget bereitzustellen, über das er frei verfügen kann. Dieser Ansatz ist besonders für kleine und mittlere Unternehmen interessant, die keine teuren Lernplattformen aufbauen wollen; aber auch für Konzerne, da mehr Eigenverantwortung ein wichtiges Ziel der neuen Arbeit ist.

Denken Sie auch beim projektbezogenen Teamwork über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus. Läuft die Arbeit überwiegend am Computer, finden Sie über Plattformen wie Upwork.com und Fiverr.com Freiberufler für viele Projekte. Das schafft Flexibilisierung und gibt neue Impulse. In Kollaboration mit Externen und Partnern lassen sich leichter neue Lösungen entwickeln.

5. Technischer Support

Auf technologischer Ebene unterstützt Social-Collaboration-Software wie Coyo oder SAP Jam, die eine Kombination aus Social-Intranet, Team-Messaging und digitaler Teamarbeit ermöglicht, den Kulturwandel innerhalb von Firmen. Daneben gibt es projektorientiertere Programme und Tools wie Mondays.com oder Stackfield.com. Sie erhöhen die Vernetzungsdichte, unterstützen informelle Lernprozesse und verschaffen den Mitarbeitern mehr Transparenz über die Geschehnisse in ihrem Unternehmen.

Die Struktur hinter New Work

Der als „digitale Transformation“ bezeichnete Wandel ist kein Trend einer Branche oder des Berufslebens, sondern eine gesellschaftliche Entwicklung, die durch Technologie beschleunigt wird und aktuell auch das herkömmliche Arbeitsmodell verändert. Die Grafik unten zeigt einen Auszug des Spiral-Dynamics-Modells, adaptiert auf Entwicklungsprozesse in Organisationen und Firmen. Nach diesem Modell befinden sich momentan viele Unternehmen im Übergang von den Stufen 1.0 und 2.0 hin zu den Stufen 3.0 und 4.0.

Transformationsbarrieren nach 3.0

Macht abgeben können, lange genutzte Führungs- und Lernverhalten müssen „verlernt“ werden, ohne das bisher Geleistete zu „entwürdigen“. Strukturen und Prozesse müssen hinterfragt werden, um mehr Raum für Agilität, Lernen und Innovation zu schaffen.

Die heute noch überwiegende Ausrichtung von Unternehmen war in den vergangenen Dekaden vorherrschend und auch sehr erfolgreich. Typische Elemente sind zum Beispiel zahlreiche Fachbereiche und hierarchische Strukturen. Das Ordnungsprinzip funktioniert nach dem Muster „Command & Control“, die Führung strebt nach Kennzahlen und individuellen Zielvorgaben. Im Kontext des Industriezeitalters mit planbaren und stabilen Wachstumsmärkten hat der Fokus auf Effizienz und Effektivität in kurzer Zeit viel Wohlstand und Fortschritt beschert.

Das Modell beschreibt für schnelllebigere und komplexere Märkte einen anderen Trend: Je höher die Anforderungen werden, desto schneller streben Unternehmen fluidere Organisationsformen vom Typ 3.0 und 4.0 an. Sie arbeiten in Netzwerken, sind mit flachen Hierarchien und mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter anpassungsfähiger und agiler. Neu entstehende Organisationen wie Start-ups leben solche Denkmuster bereits mit der Gründung. Firmen, die auf diesen Stufen angekommen sind, verstehen die neuen Markt-Logiken besser als diejenigen mit klassischer Struktur.